医疗卫生机构管理咨询

《医院管理评价指南》的培训、实施指导 

    目前，我国社会经济的发展下处于转型时期，从传统的计划体制向市场体制转变。许多社会管理方式包括医疗卫生事业管理也在发生变化，医疗卫生机构必须适应这种转变。卫生部于2005年3月推出的《医院管理评价指导》（以下简称《指南》）是一个旨在加强医院管理建设，提高医院管理能力，促进管理水平提高警惕的规范性的指导文件。它参照国际上先进的管理模式，系统地总结了我国几十年来的医院管理经验，是今后我国各级卫生行政部门指导医院改进工作的规范性文件，也是各级各类医院改进管理、提高管理水平的依据。它的出台为逐步建立科学的、完整的、具有中国特色的医院评价体系奠定了基础。

    从管理学角度看，《指南》的颁布，让我们有了一把衡量医院管理的好尺子、好模式、好标准。然而，医疗机构如何贯彻好指南并规范地运用它，推动医院管理水平的提高是问题的关键。从以往的经验看，我们习惯于运动式、一阵风的方法，重视形式，材料成堆，管理依旧，而不善于将贯彻工作融入日常管理，习惯于搞通过式贯彻，通过之后，便束之高阁，而不善于做艰苦细致的持续改进式的贯彻，恰恰持续改进式的贯彻才是建立起常态的、科学的、规范的管理贯彻模式所必需的。

    如何把《指南》的内容转化为医院管理文件和管理活动，建立起既符合《指南》要求，又适应各类医院特点的医院管理和评价体系，是推进贯彻落实《指南》的关键环节。

    圣迪公司拥有十余位资深、知名医院管理培训教师、医院管理专家，对国内外医疗卫生行业有着深刻的了解和认知，致力于向各医疗卫生机构提供专业化的医院管理咨询及培训服务，提供务实、强有力的管理支持，并可根据不同等级医疗卫生机构的实际情况、特定需求，制定科学、便捷、有效的培训与管理咨询方案，以引导医疗卫生机构加速适应朝代的发展变化，接轨国际化医院经营管理模式、提高其核心竞争力并协助医疗卫生机构更顺利地实现其经营目标。

培训与咨询服务内容

一、概述

 1、《医院管理评价指南》的主要特点和意义
 2、贯彻《医院管理评价指南》的方法

二、《医院管理评价指南》的理解和评价要点

 1、医院管理
 2、医疗质量管理与持续改进
 3、医疗安全
 4、医院服务
 5、医院绩效
 6、部分统计指标

三、医院实施《医院管理评价指南》的具体操作

 1、策划与准备阶段的工作内容
 2、医院管理文件的编制
 3、医院管理体系的运行

四、医院管理的内部评价

 1、建立医院内部评价工作系统
 2、编制医院内部评价计划
 3、编制医院内部评价检查表
 4、实施医院内部评价
 5、判定不符合项

五、医院管理的外部评价

 1、医院评价方案的管理
 2、医院评价活动的启动
 3、医院文件的评价
 4、医院现场评价前的准备
 5、医院现场的评价
 6、医院评价报告的编制、批准和分发
 7、医院评价活动的完成
 8、评价后对不符合项纠正措施的跟踪和验证

六、医院监督评价的管理
 

医院管理咨询

    管理咨询业最早是从美国发展起来的。在19世纪末出现时，管理咨询着重解决的是生产管理中的一些问题。进入20世纪80年代后，西方管理咨询业发生了巨大的变化。管理咨询理论和方法不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。进入20世纪90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业在面对竞争非常激烈的市场环境时，制定竞争战略，实施战略规划已成为其管理工作的最重要内容。管理咨询业可以说是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。

    目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在西方发达国家，咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理的、人力资源的、也有战略发展等咨询。

    我国的管理咨询业是借鉴欧美国家企业管理咨询的理论、经验和方法发展起来的。咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国改革开放进程的发展， 80年代初，我国咨询业应运而生。经过20多年的发展，我国管理咨询业迅速发展。北京、上海等地诞生了许多优秀的管理咨询企业，他们在认真学习国外咨询公司的咨询经验与程序的基础之上，结合自己的专业优势，逐步建立起了自己的一套符合中国企业发展实际的咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，许多企业已逐步走向了成熟，在咨询实践中为客户不断的创造价值，并且赢得了客户的信任。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与被咨询企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展3年会上一个台阶，因此，企业一般以3年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。在现代的管理咨询中，咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施，而不仅仅是提供一个咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识（最好能掌握MBA的知识体系）与特定行业相结合的企业管理经验。

    随着中国加入WTO，中国经济持续快速发展，社会资源结构逐渐优化。中国的医院正面临着一个知识经济、全球经济一体化的时代。拥有巨大潜力的中国医疗市场，成为资本争相觊觎的对象。在各地，各种形式的投资主体事实上已经开始进入医疗领域，早先预计到的竞争局面似乎也提前到来了。面对虎视眈眈的国内外资本的竞争，以及国内医疗保险制度改革、医院体制改革和药品流通体制改革不断深化，医院面临的问题越来越多，解决的难度也越来越大。在这种状况之下，中国的医疗卫生行业现有的管理与运营体制变革显得尤为迫切。尽管我国医疗市场目前还属于“原始市场”，但以公有制医疗机构为主体，多种所有制形式与经营方式并存，公平竞争，共同发展的医疗服务体系新格局正在逐步形成中，公立医院、合资医院、民营医院都准备着在医疗市场大展宏图。有竞争就注定会有失败者，摆在当前医疗卫生机构面前的一面是市场竞争的残酷，关系到生死存亡;另外同样也是前所未有的机遇，谁抓住机遇，谁就将赢得市场，谁行动最快，谁就能抵御市场危机。

    台湾长庚医院的创办者———台湾“经营之神”王永庆曾经说过:“其实医院管理和一般企业管理基本上都是相同的，唯一的差异是在医院管理当中，必须考虑如何促使医护人员对于病人的身心痛苦有所体会及怜悯，并基于爱心作妥善的照顾。”在中国大陆，“经营”是一件急需解决的大事，针对于许多自身存在的管理问题以及如何为自己的医院确定一个合理、科学、符合国家产业政策的发展目标成为了许多医院管理者的“心病”。在自身无能为力或者比较茫然的状态下，我们发现，在对于借助“外脑”来解决问题这一方面，医院确实要比企业和其他的政府非盈利机构要慢些节拍。

    笔者年初时参加了一个由中华医院管理学会主办的医院管理方面的论坛，在和一些医院管理高层的沟通中发现，很多医院院长都不清楚管理咨询是做什么的，甚至从来都没有听说过，这虽然和国内的专业医院管理咨询公司的发展现状有一定的关系，但是也应当归咎于许多医院管理者对于管理科学领域的关注不够，来自北京一家民营医院的院长甚至问:“咨询公司是不是就是点子公司呀?”。有些医院院长不清楚“人力资源”是什么概念，但是如果你转化成“人事工作”他就明白了，可见国内的一些医院管理层对于此行业的陌生程度。事实上，西方发达国家，尤其是美国，针对于医院管理的咨询公司是非常多的。基本上每家医院都或多或少的接受过医院管理咨询公司的服务，一些医院管理指标数据分析公司，比如:QIPREJECT，他们所服务的医院基本上遍及了美国各地。国内的医院院长即使知道管理咨询这一行业，但大多数院长对其的认识仅限于报刊上爆炒的“XX公司花XX万元购买管理咨询服务”的报道的了解上，至于管理咨询究竟能为医院解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多，还有的医院院长是因为怕别人来到自己的医院后，经过深入的了解会发现自己的“家丑”，所以对于管理咨询也是采用一种漠视和抗拒的态度。

    国内的管理咨询业虽然发展时间比较短，而且其理论和实践方法大都脱胎于西方发达国家，但是经过这20年左右的发展，中国本土也诞生了不少实力不错的管理咨询公司，有些甚至有实力在许多项目中和麦肯锡这样的国际管理咨询公司竞争，他们在自身不断完善的同时也确实为国内的众多企业解决了许多经营管理难题，在企业的发展战略、市场营销、人力资源、组织结构优化、采购及供应链等方面国内的管理咨询公司可以说积累了很丰富的经验。随着医疗市场的逐步放开，中国的医院随时面临着各方面的挑战，有多少医院能够在“与狼共舞”的竞争中生存、取胜，并且走向成功，除了不断的积累、从一些既往经验中获取一些教训，适当聘请一些咨询公司进行全面的或者针对某些领 域的策划和实施在现实中国医院的发展状况下肯定是明智之策。

医疗机构管理咨询

1、发展战略制定
2、专业学科建设
3、医疗流程优化
4、护理流程优化
5、服务流程再造
6、市场营销拓展
7、医政管理规范
8、组织结构改造
9、基础文化建设  
10、人力资源管理
11、行政后勤管理
12、财务体系管理
13、绩效体系管理
14、信息系统管理
15、医院科室管理
16、患者关系管理
17、采购及供应链管理
18、外部人才引进
19、外部资金引进
20、先进技术引进
21、先进设备引进

医疗机构投资咨询

1、中外合资、合作、民营及其他性质医疗机构设置申请
     A. 开展项目调研，撰写相关文件
     B. 开展可行性研究，撰写相关文件
     C. 撰写用于申请的其他所需文件
     D. 审核、整理各种资质、证明、材料
     E. 协助办理申请过程，协助与政府主管部门的沟通
2、医疗机构投资环境调研与分析
3、医疗技术、市场特征、竞争形势调研与分析
4、医疗机构投资项目建筑、设备、人员需求分析
5、医疗机构投资项目整体策划
6、医疗机构投资项目分析与评估
7、医疗机构投资项目实施咨询
8、医疗机构管理体系建立
9、医疗机构运营体系建立
10、医疗机构开业准备
11、投资者所需的其他辅助与支持