2018年，是在过去十年快速发展的经济背景下，不确定性被提及最频繁的一年。

2018年，许多企业进行了组织调整，以至于可以把2018定义为一个“组织调整年”。非常多的组织，尤其是以互联网及一些超大型组织为代表的组织架构的主动调整。越是经济不确定的情况下，我们认为好像不应该轻举妄动。但是，越来越多头部企业都在很高调地做组织架构，有些做精简，聚焦于战略。

比如百度从17年开始一直都在迭代进行“all in AI”。阿里、小米也对自己的产业重新进行聚合划分。58、链家、万科，在调整组织架构，形成新的事业群，以新的事业群促成更加有效、敏捷的决策机制。

组织越在经济下行的时候，越应该做精细化调整，去提升组织效能。这是变革期的一个主趋势。还有一些组织在着力打造内部的活水机制，通过内部变革把人才、人物选拔出来。比如华为成立的一个部门，在全球范围内培养自己的干部队伍，提升自己的领导力。即便在经济形势不确定性的情况下，很多大组织也在主动求变，激发内部活力，包括创新活力和未来布局活力。这是一个非常明显的信号。

回到人力资源，面对这个信号，大多数HR是准备不充足的，某种程度上是信心不充足。

在今年的一个调研中

HR高管认为最有挑战的就是

面对新业务

组织变革转型

人力资源体系调整有难度

站在人力资源角度解决人的问题

是人力资源 1.0

站在组织的高度解决人的问题

是人力资源 2.0

站在战略层面，站在组织高度解决组织问题

是人力资源 3.0

现在的HR要站在战略和经营者的角度，要像企业家一样思考问题，不能光站在专业职能层面上。HR是跟整个组织的战略最紧密配合的队伍，不管是主动还是被动，我们都必须不断进行自我重构。

麦肯锡调查显示，未来全球大概有3.75亿人口将面临重新就业，2030年近1亿中国人或面临职业转换，全球将有8亿人被机器人取代，自动化浪潮中，提供工作培训机会是全社会需要解决的问题之一。这意味着，我们过往的知识在未来十年里也许会被更快速地更新。作为HR，这是一个很可怕的事情。有可能我们未来的工作，管理的人不一定是生物人，也许有机器人。

2018年，不管是缩招，还是人才短缺，组织内部的核心人才的流动意愿普遍在下降。这对我们HR来说算是一个好消息。同时，不同的行业处在不同的变化过程中。非常多的头部企业在现在这个阶段更加关注高端人才的招聘，通过赛道转换利用自己的优势吸纳人才。

未来3-5年

5G

物联网兴起

人力资源的数字化

智能化

人和机器如何合作

如何共处的问题都是我们应当关注的热点。

绝大部分企业都在谈数字化的转型升级，IDC的报告说，有67%的大企业都已经把数字化当成战略。

在现有人才的基础上，提升人才的效能。新的领域，可能暂时没有那么完美的人才。比如人工智能、大数据，数学专业的可能不懂行业知识，懂行业专业知识的，可能不懂建模。相反，企业要有能力从内部培养这些人才，改变管理机制。

像海尔的人单合一的机制，能够鼓励员工自驱性，激发员工本身的潜能，让员工自主学习。海尔用50亿美金并购了GE家电以后，改变了GE家电传统的全球式流程管控的管理体制，推出人单合一的全新模式，希望赋能组织，减少管控，激发个人的激情，学习，用了很短的时间就使得这个赔了很多年的一个业务，在每季度都有成长。在今年全美国的家电市场负1的情况下，实现了双位数的增长。

个人和组织关系的变化，事实上是潜移默化的。越是经济下行期，我们的灵活用工、弹性雇佣模式越会逐渐兴起。新的用工模式会帮助企业减缓压力。我们也看到，代际、性别、地域、文化等人才多元化成为全球人才管理热词之一。这也在组织变革以及用工模式上值得去大力探讨的。

变革的号角已经吹响，无论是组织需要的更大程度的变化，还是局部新业务的迭代变化，都需要人力资源基于自身的业态，去进行调整。

人力资源工作者面临的 3 大拷问

1 、组织现在最大的问题在哪里?

2 、为了解决这些问题，应该做哪些变革?

3 、在变化过程中，人力资源和组织应该扮演什么样的角色?是做追随者还是引领者?

风口浪尖上的HR们

3.0 Level的人力资源战略解决方案

你有几分把握？

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助你在HR3.0有更强的发挥

01 战略人力资源管理 

企业的人力资源管理已经不能被定义为简单的事务性工作，而必须上升到企业决策的高度，人力资源管理必须为公司战略服务。许多管理者都意识到，人力资源已成为企业最具有能动性、创造性和增值性的资源，而如何对人力资源进行战略管理，他们面临许多困惑——

“如何使人力资本增值?

如何基于战略去规划人力资源?

如何构建以业务为导向的人力资源部门?

如何实施有效的人力资源体系建设?

人力资源经营战略系列课程，特邀国内著名管理咨询顾问、人力资源专家，从战略角度思考组织的人力资源管理问题，以国内外优秀企业的成功案例为依据，清晰阐述人力资源管理支撑企业战略与业务发展的核心定位和价值作用，从而系统传授提升战略性人力资源管理的方法和手段。

课程对象

企业董事长、总经理、决策层高管，人力资源经理

02 HRBP助力企业战略实现

人力资源业务伙伴（以下简称“HRBP”）的运作模式近年来为越来越多的中国企业所接受并采用，这一新的模式的确给企业带来了效益并提升了人力资源的影响力。

但随之而来也产生了一系列的困惑与挑战，如：

为什么HRBP还是做着最基础的工作？

HRBP的职责分工到底是什么？

为什么业务部门仍然视HRBP为人事服务，我们应该如何提升HRBP在业务部门的影响力？

在业务部门”不当“的要求下，HRBP如何坚守原则又同时满足业务部门的需求？

如何让HRBP发挥真正的效能？

课程借鉴跨国公司HRBP多年的实践经验，透过业务的视角，通过多样的授课方式，帮助你深入并全面地认知HRBP的角色和价值，从而更有针对性地提升自身的技能与能力，成为一名优秀的HRBP，并帮助公司将这一模式成功落地与运行。

03年度人力资源工作规划实务

临近年终岁末，一年一度的工作总结及工作规划工作即将展开。“凡事预则立，不预则废。”良好的年度工作规划不仅会对上一年的最佳实践进行继承和推广，也会对上一年工作中存在的问题进行检讨和改进，更会针对组织的发展战略和重点工作通过具体的工作安排进行有效地支撑，从而统一团队成员的思想和行动，为高绩效地完成下一年的工作奠定良好的基础。年度人力资源工作规划就是企业几个重要的规划之一。

本课程将通过理论讲述、方法论介绍、工具运用、案例讨论、现场演练等多种教学方式，为学员全视角地分享做好年度人力工作规划的有关实务。

课程对象

企业人力资源负责人及HR中层管理者

04教练式HR—助力HR提升组织影响力

教练式HR能够理解教练的涵义，善用教练能力和步骤，在工作中真实地促成员工和商业领袖领导力的发展，建立关系、自我察觉，挑战变革、提供支持和制定改善计划；在必要的时候影响他们的决定，成为真正的战略业务推动者（Strategic Business Partner）。

课程收益

善用教练技术新工具，聚焦解决方案，采取有效行动，应对新商业环境对人力资源提出的挑战；

掌握促进个人自我发展的高效方式，深度聆听，正面反馈，激发个人成长与改变的意愿；

应用教练RACSR概念及教练四能力+四步骤，建立信赖基础、展开沟通，协助教练对象认清现状、找到有效及无效原因、寻求解决方案、落地执行、回顾成果；

通过教练辅导的实战演练，制定自我成长行动计划，邀请“学习伙伴”互相鼓励和支持，巩固“变革推动者”（change agent）的地位；

习得教练培训能力（TTT），成为内部教练，协助组织领导者于工作中亲身经历领导力的提升。

课程对象

提高组织影响力、自身领导力及计划转型成为专业教练的中层到资深级别的HR专业人员

05心理学在人力资源管理中的运用

人力资源管理的各个环节都与心理学密切相关。人力资源从业人员对心理学都有不同程度的了解和掌握，有意无意地使用心理学的知识来帮助提高工作技能，实现工作目标。因此，如何更好地全面掌握心理学的原理，与人力资源的具体工作相结合，使得心理学的具体技术成为人力资源工作者必要的工具，使心理学的基本原理成为大家做好工作的基本理念和方法，是本课程的主要目的。

课程收益

掌握心理学对于人力资源管理的意义

了解人力资源管理各模块中心理学理论和方法

帮助学员系统地整理人力资源管理工作中心理学的逻辑方法

心理学的学习对HR自我职业发展的意义，在职业能力提升的同时，提升HR内在的心理能量

06数据分析在人力资源管理中的应用

帮助HR团队了解如何用科学的数据模型和分析去提升HR效率价值链和组织核心竞争力的重要性，并通过最佳案例分析，讨论，学习反思在目前的角色和工作，梳理思路如何建立科学的数据分析模型。

课程设计从关注模块化HR的效率价值到关注人才管理和组织效能，聚集问题导向、成果效力和关键价值，整合HR专业人员从逻辑化到循证思维的转变。帮助他们熟练掌握从确定分析内容、分析形式、分析结论、改进建议直至建立行动计划的方法论和工具，从而确定自己的个人学习计划，建立“定义价值-衡量-改善”的新思维和工作常态。

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为客户打造一站式管理培训解决方案

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